Une circulaire qui remet les GHT sous tension
Publiée au Bulletin officiel le 30 juillet, la Circulaire n° DGOS/GOUV/2026/105 du 29 juillet 2026 demande à chaque groupement hospitalier de territoire de se regarder en face. Le texte part d'un constat simple : les 136 GHT qui structurent le paysage des établissements publics de santé représentent un gisement de rationalisation encore largement inexploité pour l'offre publique.
Le rappel des fondamentaux ouvre le texte. Les GHT poursuivent deux finalités : élaborer une stratégie de prise en charge commune et graduée du patient afin que chacun accède partout à des soins sûrs, et réaliser une rationalisation des modes de gestion par une mise en commun de fonctions et d'activités. Dix ans après leur création, la ministre juge que le second volet a davantage progressé que le premier.
Une précision d'emblée, qui coupe court aux rumeurs de recomposition : le périmètre géographique d'un groupement peut être requestionné au cas par cas, mais aucune région n'en comptera davantage : leur total y ne pourra toutefois pas être augmenté. Le mouvement va vers la concentration, pas vers l'éclatement.
Pourquoi maintenant : la toile de fond financière
La circulaire s'appuie explicitement sur les travaux conjoints de l'inspection générale des affaires sociales et de l'inspection générale des finances, publié en septembre 2025. Le diagnostic de cette mission est sans détour : les établissements publics de santé se trouvent dans une situation financière d’une gravité inédite, avec près de 2,9 milliards d’euros fin 2024 de déficit estimé. La mission va jusqu'à proposer de doter les groupements de la personnalité morale pour en faire de véritables groupes territoriaux, piste que l'on retrouvera vraisemblablement dans les débats budgétaires à venir. Le raisonnement est développé dans le rapport que les deux inspections consacrent à l'efficience hospitalière.
Cette filiation compte pour comprendre le ton du texte. L'autodiagnostic demandé n'est pas un exercice de style : il est adossé à une instruction antérieure de mai 2026 : dans le secteur public, l'effort d'efficience doit passer par une mutualisation renforcée des fonctions supports conduite à l'échelle du groupement.
Ce que le bilan doit couvrir
Chaque groupement doit produire un bilan adossé au projet médico-soignant qu'il a formalisé. Il porte en particulier sur la gradation et la cohérence des activités déployées par les établissements partie et sur le déploiement d'équipes soignantes communes, dans les formes déjà prévues : FMIH, pôles inter-établissements, équipes médicales de territoire.
Deux marges de progrès sont nommément visées. La première tient à une offre plus intégrée : optimisation des plateaux techniques, efficience des filières de soins, accès aux consultations spécialisées, articulation resserrée entre médecine de ville, secteur médico-social et hôpital, afin de limiter les hospitalisations évitables. La seconde concerne le maillage : consultations avancées, organisation des parcours des patients et gestion des lits, positionnement d'infirmières en pratique avancée, téléexpertise et téléconsultation.
Ces deux lignes méritent d'être lues attentivement par tout cadre de santé et toute IDEC. « Limiter les hospitalisations évitables » et « coordination avec les ESMS » ne sont pas des formules décoratives : elles désignent très concrètement les entrées aux urgences depuis un établissement pour personnes âgées, les hospitalisations de fin de semaine et les retours mal préparés. Le texte fait aussi une place explicite aux acteurs de ville, en invitant à renforcer les synergies avec les CPTS, maisons et centres de santé du territoire et SAS.
Côté organisation médicale, la mission d'inspection préconise par groupement une cible d'au moins 4 filières organisées sous forme de fédération interhospitalière, de pôle partagé entre plusieurs sites ou d'équipe médicale territoriale. Les domaines listés en priorité sont les suivants :
- Gériatrie
- Urgences
- Anesthésie-réanimation
- Gynécologie-obstétrique
- Imagerie
- Biologie
- Pharmacie
La gériatrie ouvre la liste. Pour l'encadrement soignant d'un établissement gériatrique membre d'un groupement, cela signifie qu'une filière territorialisée est susceptible de se structurer dans les prochains mois, avec des conséquences directes sur les circuits d'admission, les avis spécialisés et les mobilités de personnel.
Le calendrier, et qui tient la plume
Deux échéances rythment la démarche. Le bilan est attendu d'ici le 15 novembre 2026. Le plan d'actions destiné à consolider l'offre publique suit d'ici le 15 janvier 2027, dont les premières concrétisations sont attendues à compter de début 2027. Un suivi rapproché est ensuite institué : l'agence réclamera un point d'étape tous les 6 mois jusqu'au terme du déploiement.
Le pilotage relève d'un binôme. La responsabilité incombe conjointement au président du comité stratégique et au président de la commission médicale de groupement, en lien étroit avec les instances dirigeantes de chaque site membre. La ministre demande par ailleurs que le dialogue stratégique entre l'agence régionale de santé et le groupement se tienne au moins une fois par an. Sur la gouvernance administrative, le texte est encore plus direct : Au 1er janvier 2026, un quart des 136 GHT disposait d'une direction commune couvrant l'ensemble des activités sanitaires, et la ministre souhaite que cette mise en place devienne la règle lors de toute vacance de poste de direction.
Les mutualisations déjà obligatoires — un rappel utile
La circulaire reprend le socle légal, ce qui vaut piqûre de rappel. L'établissement support porte, pour ses partenaires, la fonction achats, un système d'information à la fois convergent et interopérable, puis un département de l'information médicale de territoire. Viennent s'y ajouter le pilotage commun des instituts et écoles, le plan de formation puis de développement professionnel continu des personnels, ainsi que des orientations partagées en matière de ressources humaines médicales. Certaines coopérations doivent en outre être conduites entre sites membres : l'imagerie diagnostique et interventionnelle, la pharmacie et la biologie médicale.
Le volet formation est celui qui touche le plus directement les équipes soignantes. Un plan de développement professionnel continu piloté à l'échelle du groupement change la façon dont s'arbitrent les départs en formation d'un service. Les repères sur les parcours de formation de l'encadrement soignant aident à préparer ces arbitrages plutôt qu'à les subir.
Deux leviers optionnels complètent le tableau. L'article L. 6132-5-1 du code de la santé publique autorise les établissements d'un même groupement, sur accord du directeur général de l'ARS, à retenir un plan global de financement pluriannuel unique ainsi que pour la mise en commun de leurs disponibilités déposées auprès de l'État. Enfin, un point trop souvent ignoré : en vertu de l'article R. 6122-32 du code de la santé publique, l'avis rendu par le comité stratégique figure parmi les pièces constitutives du dossier justificatif d'une demande initiale d'autorisation sanitaire. Autrement dit, un projet d'activité porté par un établissement membre ne prospère pas sans l'aval du groupement.
Ce qu'un cadre de santé peut faire dès la rentrée
La tentation sera de considérer l'autodiagnostic comme une affaire de directions. Ce serait une erreur de lecture : le bilan porte sur la gradation des activités, les filières et les parcours, c'est-à-dire sur des objets que les cadres de santé documentent au quotidien et que personne d'autre ne connaît aussi précisément. Le texte intégral, grille d'autodiagnostic comprise, reste librement consultable au Bulletin officiel.
Trois réflexes utiles avant novembre. D'abord, recenser ce qui fonctionne déjà en coopération informelle — un avis gériatrique obtenu par interconnaissance, un transfert fluide vers un plateau technique — car ces pratiques disparaissent des bilans si personne ne les documente. Ensuite, chiffrer les ruptures : réadmissions, attentes de lit d'aval, examens différés. Enfin, se positionner sur la filière gériatrique si elle se structure, en s'appuyant sur les compétences de coordination attendues d'une IDEC et sur une fiche de poste actualisée qui rende visible ce rôle d'interface.
Une circulaire ne réorganise rien à elle seule. Mais celle-ci fixe une date, un livrable et un binôme responsable — trois éléments qui, ensemble, produisent généralement du mouvement. Autant que ce mouvement parte de ce que les équipes de terrain savent, plutôt que d'une grille remplie à la hâte. Les outils de pilotage à disposition des coordinateurs offrent un point de départ pour objectiver ce qui se joue réellement dans les parcours.
